零售：準確比速度的意義更大 服裝零售商CEO
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pos《哈佛商業評論》2017全球百佳CEO榜單的第一名，是Zara母公司盈迪德（Inditex）集團CEO帕勃羅·伊斯拉（Pablo Isla），盈迪德是世界四大時裝零售集團之一，市值約為921億美元。《哈佛商業評論》認為，盈迪德能夠在競爭激烈的服裝零售商中脫穎而出，有兩個原因：第一，成功説明消費者在實體店和網店之間輕鬆轉換；第二，通過“就近採購”（proximitysourcing）系統，在總部附近（西班牙、葡萄牙和摩洛哥）完成一半以上生產任務，這樣既能保證低庫存量，又能緊隨潮流，快速補充新貨。
接受《哈佛商業評論》採訪時，帕勃羅·伊斯拉說，儘管“就近採購”系統使得公司在一個時尚季裡迅速迎合新潮流，但速度並非他們的真正追求，“我們的經營理念是，努力瞭解客戶需求，然後利用集生產、物流和設計一體的綜合供應鏈，交給客戶他們想要的產品。準確比速度的意義更大。”
盈迪德總部每週都會給各個門店發兩次貨，運用技術和演算法選擇庫存產品，不過門店的經理也可以修改訂單，因為管理層想讓門店經理感覺到，他也有權管理“他的”產品。帕勃羅·伊斯拉介紹，盈迪德的內部結構非常扁平化，通常都不會召開太多正式會議，甚至沒有正式的管理委員會，公司裡的每個人都有決策權，人們可以在各個辦公室之間走動，與同事隨意交談，然後做出自己的決定。另外，盈迪德還很注重團隊協作，避免出現一枝獨秀的情況。
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蓋茨：從巴菲特身上學到了什麼 人生建議巴菲特
比爾·蓋茨和沃倫·巴菲特是很好的朋友。蓋茨說：“每當我需要建議時，我就會問自己‘換作沃倫會怎麼做？’ 這樣思考總能讓我找出最好的答案。” 有一本關於巴菲特的新書出版了，書名是《跳著踢踏舞去上班》，作者卡蘿爾·盧米斯是《財富》雜誌資深編輯，也是巴菲特報導方面的專家。比爾·蓋茨為這本書寫了序言，並且在序言裡談論了他從巴菲特那裡學到的東西。
首先，蓋茨說，巴菲特對數字的敏感度很高，但是數學好並不會讓你成為一個好的投資人。pos“巴菲特並不是因為他更善於計算倍率而比其他投資人出色。巴菲特投資只有一種可能，那就是機會已經相當成熟，此時他才會揮起手中的棒球棒”。
巴菲特的另一個讓蓋茨敬佩的習慣是，日程表裡從來沒有各種各樣的會議。“拒絕”不是件容易的事，可是巴菲特卻做得很好。他知道自己喜歡做什麼；而且只要是他喜歡的，總是會做得難以置信地好。他喜歡坐在自己的辦公室裡，閱讀，思考。
此外，蓋茨還提到，巴菲特是一個按照習慣生活的人。巴菲特在奧馬哈長大，也願意在那裡終老。他有自己固定的朋友圈子，而且喜歡跟這些朋友在一起。巴菲特不是個尋找刺激和新鮮事物的人，現在的他還住在奧馬哈那幢他25歲時買的房子裡。“他對常規的堅持也延伸到了他所做的投資決定中。他總是堅守著那些令他舒心的公司。他也很少去美國之外的國家投資。”
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方法：如何進行有益的爭論 創造力辯論
人們通常會認為創意和創新來自於和諧的環境以及合拍的想法，比如頭腦風暴的一個原則是對所有觀點保留批評，以鼓勵大家表達自己的想法。不過，在沃頓商學院教授亞當·格蘭特看來，創造力並不是這樣產生的。他在《紐約時報》的一篇專欄文章中說，極具創造性的成年人往往是在充滿緊張氣氛的家庭中長大，他們的家庭中往往有著更多摩擦，就像心理學家羅伯特·亞伯特(Robert Albert)所說的：“具備創造性潛力的人往往不會來自和諧的家庭，而是來自動盪的家庭。”
亞當·格蘭特以發明飛機的萊特兄弟為例，他們的父親非常相信辯論的好處，爭論是這個家庭的交流方式，萊特兄弟正是在一次激烈的爭論中，在一個重要決定上達成一致——給飛機設計兩個螺旋槳。披頭士樂隊的成員也經常為樂器、歌詞和旋律爭吵；史蒂夫·約伯斯和史蒂夫·沃茲尼亞克設計第一台蘋果電腦時也爭論不斷，亞當·格蘭特認為他們的成功不是因為克服了這些紛擾——他們恰恰是靠著紛擾而成長，“如果沒有人和你爭辯，你就不可能放棄舊的做法，更不用說嘗試新的做法。分歧是群體性思維的解毒劑。當我們意見不一時，正處於最有想像力的狀態。”
童年是學習如何提出並接受不同意見的最佳時期，亞當·格蘭特建議家長們建立禮貌爭論的模式，教孩子們進行有益的爭論，他分享了四條基本規則：首先將它定義為辯論，而非衝突； 爭論的時候要假設你是對的，傾聽的時候則要假設你是錯的；要對他人的觀點進行最有敬意的闡述；最後，承認你在哪些方面與你的批評者意見一致，以及你從他們那裡學到了什麼。
文章的最後，亞當·格蘭特說：“有益的爭論是搖晃的。一個團隊或一個家庭可能會來回搖擺，但它永遠不會傾倒。如果孩子們不會搖晃，就永遠不會走路，只能靜止不動。”
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